La empresa familiar, equipo de éxito
“La empresa familiar es un eje muy importante en la economía Navarra, por eso hay que cuidarla y debemos trabajar por mejorarla”, destacó el presidente de ADEFAN, Francisco Esparza, en la presentación de una jornada sobre liderazgo, que tuvo lugar el 14 de marzo, en la que Martiko e Intersport Irabia contaron sus experiencias como empresas familiares de segunda y tercera generación respectivamente.
Había que hablar de liderazgo, de conocer las fortalezas y debilidades de cada líder para intentar mejorar y, como introdujo Juan Biurrun Martiarena, socio director de Talentix Enclave de Soluciones, “sería bueno que, al finalizar la jornada de hoy, supierais identificar los estilos de las personas de vuestro equipo para poder trabajar mejor con ellas. Saber si debemos mostrar más o menos entusiasmo al dirigirnos a alguien, si ser directos, aportar más o menos datos desde el inicio de una propuesta, etc».
Se dieron claves importantes para tener más claro el liderazgo, trabajarlo, detectarlo o mejorarlo; pero en el debate surgido entre los asistentes y los ponentes, Joseba Martikorena Damboriena, director Gerente de Martiko; y Miguel Cabodevilla Eraso, gerente de Intersport Irabia, se destacó la gestión de las personas como “el 80 o 90% del éxito de una empresa”.
Según reconocieron todos los asistentes, la relación con los sindicatos y los comités de empresa es “el mayor problema que tenemos en la empresa, porque en la mayoría de los casos son personas que han crecido contigo o que te han visto nacer, por eso es muy difícil cuando hay dificultades o hay que tomar decisiones como las restructuraciones y ajustes”.
CLAVES PARA CONSTRUIR UN EQUIPO EFICAZ
Talentix está especializada en el desarrollo del talento en la empresa, ofrece estrategias innovadoras de gestión del mismo y coordinó la jornada en la cuál, su director Juan Biurrun enumeró las siguientes claves para conseguir un equipo de éxito:
- El objetivo común. Es decir, todas las personas de la familia/empresa tienen el mismo objetivo y están enfocadas a él.
- El poder. Pero no entendido como autoridad, sino el sentimiento de la gente de la empresa de ser capaces y tener capacidades, lo que lleva a reglas y al respeto mutuo.
- Relaciones y comunicación entre los miembros, con claridad y transparencia. Además, es importante el aprecio entre las personas del equipo, la escucha entre ellos y la valoración.
- Flexibilidad de los miembros. Que sean polivalentes y abiertos a hacer otras tareas, que asuma cada uno su liderazgo y que todos ofrezcan ideas y planteamientos.
- Productividad óptima: Los resultados.
- Reconocimiento y aprecio: ¿El líder reconoce las aportaciones especiales? ¿Se expresa ese reconocimiento?
- Moral/motivación: ¿Se sienten satisfechas las personas del equipo? ¿Confiadas y motivadas? ¿Hay sentimiento de cohesión y unidad?
A partir de estas claves, y por medio de un test (Extended Disc) que los participantes habían realizado previamente, se analizaron sus capacidades personales. Los resultados podían ser extrapolables al análisis del equipo, a saber qué capacidades tiene cada persona de la familia o los empleados externos y, lo más importante, cómo se pueden aprovechar esas cualidades y cuáles necesitan incorporar. Este análisis te define como líder y te aconseja en qué mejorar.
Y para ver en la práctica el tema del liderazgo, se contó con la presencia de los directores gerentes de dos emblemáticas empresas familiares de la Comunidad foral: Martiko e Intersport Irabia.
“DEFINIR BIEN EL ROL DE CADA PERSONA”
Joseba Martikorena Damboriena, director gerente de Martiko, es uno de los cuatro hermanos que heredó el negocio familiar de su padre y aseguró: “Mi padre lo dejó todo muy bien hecho, por eso el relevo generacional ha sido fácil. Ya que, teniendo en cuenta la diferencia de caracteres de cada uno de los cuatro hermanos y de roles, no habría sido fácil”.
El patriarca de Martiko, estudió bien a sus hijos y, en sus últimos seis meses de vida, les fue poniendo a prueba para saber a quién dejar en cada puesto y, sobre todo, saber si todos estaban capacitados para trabajar en la empresa familiar: “En un momento dado (como estoy seguro que lo hizo con mis hermanos), incluso me puso un cheque delante y me dijo que jamás iba a ganar ese dinero trabajando, pero que si quería lo cogiera y me fuera. Cada mañana me arrepiento de no haberlo cogido (bromeó), pero por las noches me alegro de haber decidido seguir en el negocio familiar”, aseguró Joseba Martikorena.
En la actualidad, Martiko cuenta con 150 empleados y el trabajo de los cuatro hermanos está bien definido: “Ninguno tenemos necesidad de entrar en la parte del otro hermano. Cada uno tiene su equipo y decide sobre ellos, aún siendo los cuatro hermanos consejeros”. Y algo que para el director gerente de Martiko es fundamental en su familia: “En casa, no se habla de trabajo».
Aunque él no se ve como líder, intentó describir cómo creía que debía ser un buen líder: “Pienso que dirigir un equipo es humildad, trabajo, ponerte en los zapatos del empleado, entenderles, exigirles y hablar, hablar mucho. Al menos, así es como yo hago los equipos. No soy de universidad, pero en la escuela me enseñaron mucho el sentido común, por eso creo que es importante ir por delante del equipo, desde el momento en que tienes una visión global del objetivo. Eso sí, cuento con gente en mis equipos que son mejores que yo en muchas cosas”. También reconoció que en las empresas familiares existe el hándicap del “hijo de” y “tienes que ganarte mucho el puesto inicialmente”.
“CADA EMPRESA ES UN MUNDO”
Miguel Cabodevilla Eraso, gerente de Intersport Irabia, una empresa de 127 trabajadores, reconoció que, a pesar de los consejos de quienes noshayan precedido, o incluso de otras empresas, hay ciertas compañías en las que no valen las reglas, porque depende de la idiosincrasia de sus miembros: “Es importante definir bien la labor de cada persona de la familia, también que los sueldos sean distintos, dependiendo del trabajo que desempeña cada uno y, como decía Joseba, no es bueno hablar en casa sobre el trabajo. Sin embargo, cada empresa es un mundo y es importante que cada una dé con la fórmula que más le convenga”.
Aún así, reconoció que “el modelo de gestión en las empresas familiares ha cambiado. Antes, uno lo llevaba todo y era la empresa ‘embudo’, ahora no se soporta eso y se tiende a un modelo más participativo”. Miguel Cabodevilla tiene dos hijas que están trabajando con él y que hacen ya la tercera generación de la empresa familiar: “Ellas, como yo, lo han visto claro. Hace falta más participación en la compañía, más gestión y tres cabezas pensando cada una en tres direcciones diferentes”.
Para el gerente de Intersport: “A este modelo de gestión nos ha llevado el mundo en el que vivimos, porque ahora competimos con una pantalla que está las 24 horas del día abierta”. «Es importante que participe la familia en todas estas decisiones organizativas de la compañía, lo cuál no significa que la tenga que dirigir alguien de la familia”.
A la pregunta de los asistentes sobre la clave de su liderazgo dijo que: “El buen líder es aquel que puede mejorar. Yo me ilusiono todos los días con lo que hago, una capacidad que no sé de dónde me ha venido, pero es algo innato y que la he transmitido, afortunadamente. Y luego, por supuesto, hay que saber hacer un buen equipo”.
PIE DE FOTO PRINCIPAL: Juan Biurrun Martiarena, socio director de Talentix Enclave de Soluciones; Marisa Sáinz, directora de ADEFAN; Miguel Cabodevilla Eraso, gerente de Intersport Irabia, y Joseba Martikorena Damboriena, director gerente de Martiko.
Una información de Yosune Villanueva Lucea para Navarra Capital.
